In Handlungsspielräume investieren

Ressourcen werden sparsam kalkuliert und mit den damit unter prognostizierbaren Bedingungen erzielbaren Ergebnissen in Beziehung gesetzt. Aber es kommt anders: eine Pandemie, Unwetterkatastrophen, ein steckengebliebener Frachter im Suezkanal, binnenstaatliche Strategien mit globalen Auswirkungen … Mehr denn je, konnten wir in den letzten beiden Jahren beobachten, dass unser lineares Fortschreiben von zu erwartenden Erträgen nur um den Preis hoher Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit zu erzielen ist – wenn überhaupt.

Wie sieht es aber mit dieser Veränderungsmöglichkeit aus, wenn die dafür erforderlichen Kapazitäten nicht nur akut, sondern regulär für die Aufrechterhaltung des Tagesgeschäfts ausgereizt werden? Wenn Führungskräfte der oberen Ebenen zwar dringend den Wandel gestalten sollten, aber keine Leidenschaft zum Umdenken mehr aufbringen, weil es an Zeit und Kraft fehlt? Wenn die mit der Digitalisierung versprochene Entlastung enormen zusätzlichen Aufwand und stereotype Anpassung der vielfältigen Gegebenheiten an eine mit Abstrichen praktikable Standardisierung erfordert? Wenn die zu erbringende Arbeitsleistung alle Kreativität und Durchhaltekraft der Mitarbeitenden absorbiert, sodass eine notwendige Veränderung der Abläufe und die Sichtweise der Mitarbeitenden dazu nicht einmal besprochen werden kann?


Handlungsspielräume zählen zu den kostbarsten Ressourcen, die Unternehmen und Organisationen in Zeiten konstanten Veränderungsbedarfs für sich entdecken können. Wie könnte das aussehen, in solche Spielräume zu investieren? 

•    Werfen Sie einen Blick auf Ihre Besprechungskultur: Wieviel Neugier, Reflexion des von den Beteiligten an Veränderung Wahrgenommenen ist wirklich erwünscht und wird gefördert? Gibt es dafür regelmäßige „Auszeiten“ auf der Führungsebene, in den Teams? Wer nur den Status quo abfragt, wird nur den Status quo erhalten und Abweichendes ausblenden.

•    Werfen Sie einen Blick auf Ihre Stellenausschreibungen: Bieten sie Nachwuchskräften und Quereinsteiger*innen die Möglichkeit, in ihre Aufgabe schrittweise, entsprechend ihren Stärken und Ideen hineinzuwachsen. Oder ist nur vorgesehen, dass sie jenes bewährte Konzept des Vorgängers/der Vorgängerin übernehmen, das dieseR über viele Jahre entsprechend seiner/ihrer besonderen Fähigkeiten und Umfeldgegebenheiten entwickelt hat? Insbesondere für junge, qualifizierte Menschen kann es ausgesprochen überfordernd bis unattraktiv sein, ohne Orientierungsphase in große Fußstapfen zu treten, mit dem Auftrag den Status quo möglichst unverändert aufrechtzuerhalten.

•    Werfen Sie einen Blick auf Ihre Mitarbeiter*innen, Kooperationspartner*innen, Lieferant*innen, Kund*innen: Gestalten Sie informellen und formellen Begegnungsraum, um Beziehungen zu stärken und wechselseitiges Vertrauen aufzubauen? Wo man sich in Spitzenzeiten ohne große Worte und übermäßige Kontrollmaßnahmen aufeinander verlassen kann und Hand in Hand arbeitet, ist viel mehr Wissen um hilfreiche Veränderungsmöglichkeiten im Raum, greifbar und umsetzbar.

•    Werfen Sie einen Blick auf Ihre Produkte und Dienstleistungen: Wie knapp oder großzügig bemessen ist der Rahmen, innerhalb dessen wirklich Weitsichtiges, Komplexität-integrierendes, Tragfähiges, Innovatives entwickelt werden kann? Wie viele Fehler als Basis des Lernens und Verbesserns dürfen stattfinden? Als 2015 das Konzept für die erste Stahlbrücke aus dem 3D-Drucker in Amsterdam präsentiert wurde, wurde für die Finanzierung einkalkuliert, dass dieses Unterfangen wohl mindestens dreimal durchgeführt werden müsse, weil Korrekturen während des Verfahrens nicht möglich sind. Seit Juli 2021 steht die Grachtenbrücke – nach einer längeren Präsentation an verschiedensten Orten – und ist wohl Ausgangspunkt vieler weiterer Entwicklungen.

Spielräume sind Experimentierräume, Erkundungsräume, Denkräume und in der Folge natürlich auch Handlungsspielräume. Mancherorts gilt es sie erst zu schaffen, vielerorts gilt es sie aber im Besonderen gegen kurzsichtige Effizienzlogiken zu verteidigen und zu erhalten.