Strategisch oder operativ?

Vor einigen Jahren entschied ich mich, reiten zu lernen. Eine der ersten Instruktionen lautete: Schau beim Reiten zwischen den Ohren des Pferdes nach vorne, dann spürt es anhand deiner Gewichtsverlagerung, wohin du willst. Daran musste ich kürzlich denken, als wie so oft davon die Rede war, dass diese und jene Führungsebene für das Strategische zuständig sei, die darunterliegenden für das Operative. „Strategisch“ steht meist für ein längerfristig, mit Zukunftsblick planendes Weichenstellen. Als „operativ“ wird eher gegenwartsbezogenes, konkretes Handeln verstanden. Laut klassischer Betriebswirtschaftslehre pointiert formuliert: Die einen denken und schaffen an, die anderen setzen um. Damit verbunden sind natürlich noch Status-, Qualifikations- und Haftungsfragen in unterschiedlichen Gewichtungen.

Geht sich das mit dieser strikten Unterscheidung tatsächlich aus? Es mag schon sein, dass ich – in meinem Beispiel – die Reiterin bin und die Richtung angebe. Wenn ich allerdings zwischen den Ohren des Pferdes nach vorne blicke, geschieht etwas Entscheidendes: Wir blicken beide in dieselbe Richtung. Zugleich ist meinerseits anzuerkennen: Es sind die Hufe des Pferdes, die den Boden berühren, meine Füße hängen in der Luft. Es sind die Möglichkeiten und eigenkoordinierten Abläufe dieses beeindruckend kraftvollen Geschöpfes, dem ich mein Gewicht in der gemeinsamen Bewegung anvertraue. Es ist im Idealfall das Zusammenspiel von uns beiden, das dem Ritt seine rhythmische, raumgreifende Dynamik verleiht.

Und nur einmal angenommen, wir würden mit dem Gedanken spielen, dass zwar mit unterschiedlichem Fokus und doch auf allen hierarchischen Ebenen strategisch, operativ und das Zusammenspiel fördernd gearbeitet würde? Was ist dann anders?

  • Mitarbeitende werden nach ihren Lerngewinnen mit Kolleg*innen, Kund*innen, Zuliefernden, Kooperationspartner*innen und jenem, was sie an besonderem Bedarf wahrnehmen gefragt, weil daraus wichtige Anhaltspunkte für weitere Schritte gewonnen werden können.

  • Mitarbeitende werden in Neuausrichtungsfragen einbezogen und angemessen berücksichtigt. Es wird transparent und schon im Entwicklungsstadium kommuniziert, welche Weichenstellungen wo anstehen und vor welchem Hintergrund.

  • Mitarbeitende werden in ihrer Eigenkompetenz gefördert, indem sie Handlungsspielräume mit Spielraum bekommen, in denen sie abteilungsübergreifend kooperativ, eigeninitiativ und kreativ den gemeinsamen Auftrag umsetzen können.

  • Das „Zusammenspiel“ wird zur zentralen Disziplin unternehmerischen Handelns. Sie wird mit den erforderlichen Kommunikationsforen ausgestattet und trägt dazu bei, die Fäden aller beteiligten Ebenen kontinuierlich zu verflechten …

  • Führungskräfte nehmen sich Zeit für die Gestaltung achtsamer Kommunikationsprozesse nach innen und außen – und betrachten diese Tätigkeit als elementaren operativen Beitrag zum Unternehmenserfolg ...


Es ist nachvollziehbar, wenn in großen Unternehmen und Organisationen um der klaren Abläufe wegen der Schritt zur strikten Zuordnung von strategisch oder organisatorisch gewählt wird. Wird allerdings der dritte Aspekt "Zusammenspiel fördern" einbezogen, tun sich möglicherweise ganz neue gangbare Wege auf, die wesentlich mit Vertrauen und Zutrauen zu tun haben.